¿Que necesitas para ser el mejor reclutador de talento en todo el mundo? Según Tony Fadell en su Libro Crea. Creador del Ipod, Iphone y Nest.

Un equipo casi perfecto está formado por personas inteligentes, apasionadas e imperfectas que se complementan entre sí. A medida que este equipo crece por encima de las diez, veinte y cincuenta personas, necesitarás:

 Nuevos graduados y becarios deseosos de aprender de tu experimentado equipo. Toda persona joven a la que dedicas tiempo a formar es una inversión en la salud a largo plazo de tu empresa.

 Un proceso de contratación definido que garantice que los candidatos se entrevisten con personas de toda la empresa con las que trabajarán directamente.

 Un enfoque del crecimiento bien pensado para evitar diluir tu filosofía.

 Procesos que aseguren que los nuevos empleados estén inmersos en vuestra filosofía y la desarrollen desde el primer día.

 Una forma de mantener recursos humanos y contratación en la mente de tu equipo de dirección y de los equipos de gestión a su cargo. Debería ser el primer tema en toda reunión de equipo.

También tendrás que despedir. Que no te asuste, pero tampoco seas insensible. Advierte a las personas y dales oportunidades para corregir el rumbo, sigue escrupulosamente la ley, y después haz de tripas corazón y ayúdalas a encontrar una oportunidad mejor.

Una de las primeras personas que se unió a Nest después de Matt y de mí fue Isabel Guenette. Tenía veintidós años, acababa de salir de la universidad, era brillante, empática y muy amable, y estaba dispuesta a cambiar el mundo. La contratamos porque necesitábamos ayuda para investigar la interminable lista de cosas que no sabíamos: ¿Qué sistemas de calefacción hay en Estados Unidos (y los hay por cientos)? ¿Qué cables tiene la mayoría de las personas en las paredes?

No importaba que Isabel no supiera construir termostatos. Ninguno de nosotros sabía. Ese era el punto. Teníamos que aprender. Y ella se metió de lleno.

Aprendió tanto y tan deprisa que pasó a ser gerente del producto y lanzó con éxito tres versiones en cinco años. (Véase también el capítulo 5.5, «El sentido de los gerentes de productos»).

Isabel tuvo éxito porque es inteligente, curiosa y capaz. Pero parte de su éxito también tuvo que ver con el hecho de que era joven. Puede que no fuera consciente de la difícil tarea que tenía por delante. Se limitó a hacerla. Y la hizo con alegría.

Los mejores equipos son multigeneracionales. Nest contrataba a personas de veinte y de setenta años. Las personas con experiencia pueden transmitir sus conocimientos a la siguiente generación, y los jóvenes pueden rechazar cosas que se dan por sentadas desde hace mucho tiempo. A menudo pueden ver la oportunidad de llevar a cabo cosas difíciles, mientras que las personas con experiencia solo ven la dificultad.

Y pueden crecer con tu empresa. Los empleados experimentados que se unieron a tu negocio al principio acabarán marchándose. Al final todos se marchan. Pero antes te interesa que hagan de mentores y formen a un ejército de jóvenes. Así mantienes tu empresa en marcha. Así creas un legado.

No querrás mirar a tu alrededor diez años después de tu lanzamiento y darte cuenta de que no hay nadie menor de treinta y cinco años trabajando en tu empresa.

La política de Nest siempre fue contratar a personas recién graduadas y organizar un programa de prácticas. No era una política popular, al menos al principio. Los directores de contratación refunfuñaban y se quejaban. Querían contratar a personas con mucha experiencia, descargar en ellas un montón de trabajo y dejar que se las arreglaran solas.

Y hay un lugar para eso. En el equipo siempre debe haber una persona (o muchas) que lo haya hecho antes y pueda volver a hacerlo.

Pero si miras a un joven prometedor o a un entusiasta que cambia de carrera y solo ves cuánto tiempo tardará en formarse o la posibilidad de que no funcione, olvidas el poder y el impulso de un talento ambicioso cuando descubre hasta dónde puede llegar.

Alguien se arriesgó contigo una vez. Alguien te orientó mientras cometías errores y dedicó tiempo a ayudarte a crecer. Crear ese momento para la siguiente generación no solo es tu deber, sino también una buena inversión en el éxito a largo plazo de tu empresa.

De cada diez becarios que incorporábamos a la plantilla cada año, de uno a tres recibían ofertas para volver el siguiente verano o se les contrataba a jornada completa.

Incluso aquellos a los que no volvimos a llamar trabajaron en cosas reales, en características reales, y eso les permitió descubrir lo que querían hacer. Algunos incluso cambiaron de especialidad cuando se dieron cuenta de lo que significaba para su futuro su elección inicial. Y es lo que dijeron a sus amigos. De repente, durante varios veranos, tuvimos una lista de todos los grandes talentos emergentes de las mejores universidades del mundo.

Y entonces los directores de contratación dejaron de quejarse.

Encontrar grandes talentos es una batalla. No puedes permitirte el lujo de pasar por alto ninguna parte de la población cuando intentas que tu equipo crezca. En el mundo hay grupos excepcionales de jóvenes, mayores, mujeres, hombres, trans, no binarios, negros, latinos, asiáticos, del sudeste asiático, del Medio Oriente, europeos e indígenas que pueden tener un profundo impacto en tu empresa. Personas diferentes piensan de manera diferente, y toda nueva perspectiva, todo contexto y toda experiencia que aportas al negocio lo mejora. Hace más profunda la comprensión de tus clientes. Ilumina una parte del mundo que antes no veías. Crea oportunidades.

Contratar un equipo diverso y con talento es tan importante para que tengas éxito que te gustaría entrevistar personalmente a toda persona que se una a tu empresa. Pero no puedes. Los días solo tienen veinticuatro horas. Los cristales semilla funcionarán solo durante un tiempo. (Véase también el capítulo 4.2, «¿Estás listo?»: «Cristales semilla»). Y al final tendrás que confiar en que el equipo tome sus propias decisiones.

Pero esto no significa que la contratación deba ser una batalla campal. Necesitas un proceso. Y los que he visto no funcionan.

Las empresas suelen seguir uno de estos dos métodos de contratación:

1. Vieja escuela: El director de contratación encuentra a un candidato, organiza entrevistas con varias personas de su equipo y después contrata al candidato. Sencillo. Directo. Una idiotez.

2. Nueva escuela: La decisión de contratar se reparte entre un montón de empleados (normalmente aleatorios) y una sofisticada herramienta de contratación. Un candidato se entrevista con un grupo de personas, que introducen sus valoraciones en un formulario de evaluación, la herramienta elabora un resumen, y el director de contratación puede contratar al candidato si supera todos los parámetros. Idealista. Novedoso. Una idiotez.

El método de la vieja escuela pasa por alto a demasiadas personas de la empresa. El método de la nueva escuela incluye a personas que no tienen suficiente contexto para tomar una decisión sensata y las quema. A medida que creces y ya no puedes confiar en las referencias de tus empleados, es posible que debas convocar a quince candidatos para cubrir un solo puesto. Si pides a demasiadas personas que asuman la carga de entrevistar a esos candidatos, se molestarán, odiarán esta labor y se limitarán a rellenar el formulario de evaluación y volver al trabajo.

La clave es que el candidato hable con las personas adecuadas.

Nadie trabaja en el aire. Todos tienen clientes internos, personas a las que tienen que atender. Los diseñadores de aplicaciones, por ejemplo, crean diseños para que los ingenieros los implementen. En este caso, los ingenieros son sus clientes. Así pues, si quieres contratar a un diseñador de aplicaciones, lo mejor es que te asegures de que se entrevista con un ingeniero.

Este era el sistema que teníamos en Nest. Lo llamamos «las tres coronas». Y funcionaba así:

1. La corona 1 era el director de contratación. Recibía la aprobación del puesto y buscaba a los candidatos.

2. Las coronas 2 y 3 eran gerentes de los clientes internos del candidato. Elegían a una o dos personas de su equipo para que entrevistaran al candidato.

3. Se recopilaban, compartían y comentaban las valoraciones, y después las tres coronas se reunían para decidir a quién contratar.

4. Matt o yo lo supervisábamos todo y tomábamos la decisión final en el poco frecuente caso de que las coronas no se pusieran de acuerdo. Si teníamos que involucrarnos, normalmente la respuesta era no, gracias: PASO.

Incluso cuando aceptábamos a un candidato, siempre éramos conscientes de que nadie es perfecto. Siempre había críticas y desafíos. Así que era labor del director de contratación entender los posibles problemas desde el principio, hablar de ellos con los directores y el candidato, y comprometerse a asesorar al nuevo miembro del equipo para enfrentarse a esos desafíos.

No había misterios ni cajas negras. Todo estaba a la vista. Todos sabían qué esperar.

Entonces nos comprometíamos. Lo contratábamos. Y a pesar de las preocupaciones, de que todo fuera susceptible de mejorar, todos empezaban con un cien por cien de confianza. Cuando has evaluado a una persona a fondo, has comprobado sus referencias y has decidido contratarla, también debes decidir confiar en ella. No puedes empezar con cero confianza y esperar a que te demuestre su valía.

Cada vez que te embarcas en un viaje —un nuevo empleado, un nuevo trabajo o una nueva asociación— tienes que creer que funcionará. Creer que las personas harán lo correcto. Habrá decepciones, por supuesto, algunas personas reducirán tu confianza al 90 por ciento, al 50 por ciento o a cero, pero si dejas que eso te impida confiar en los demás, nunca sabrás qué relaciones y oportunidades has perdido.

No puedes permitírtelo. La contratación es muy importante. Vas a necesitar toda la ayuda que puedas conseguir.

Por eso también es fundamental contar con excelentes reclutadores, que estén tan entusiasmados con la empresa y el producto como tú.

Nuestro primer reclutador en Nest fue Jose Cong. Sabíamos que Jose debía estar con nosotros. Nos dio superpoderes de reclutamiento en los equipos de iPod y iPhone. ¿Cómo podría Nest prescindir de él? Y lo que distingue a Jose son dos cosas: tiene buen ojo para el talento y es increíble, imperturbable e inmensamente entusiasta. Su entusiasmo es contagioso y, lo que es más importante, honesto. Estaba al cien por cien seguro de que Nest cambiaría el mundo y contaba el «por qué», la historia de la empresa, con un entusiasmo y una alegría que inspiraba y emocionaba de verdad a los candidatos. (Véase también el capítulo 3.2, «Por qué contar historias»).

Jose nos traía a un candidato increíble tras otro. Y después dependía de nosotros. Teníamos que descubrir si eran adecuados para el equipo. Teníamos que entrevistarlos.

Así que establecimos varias reglas básicas. Todos en el equipo sabían para qué entrevistábamos y qué nos importaba para que pudieran calibrar más o menos las mismas cosas. Esperábamos que los candidatos estuvieran motivados por la misión y fueran resolutivos, que encajaran bien con la filosofía de la empresa y que se apasionaran por los clientes. También teníamos una política de «gilipollas no». Bastante obvia, pero muy útil. Si alguien llegaba con muchísima experiencia y era justo lo que buscábamos sobre el papel, pero resultaba insoportablemente arrogante, desdeñoso, controlador o político, su currículo quedaba descartado.

Para saber si la persona a la que entrevistas es gilipollas, tienes que saber entrevistarla, por supuesto.

A nadie le sorprenderá que diga que no soy el entrevistador más tolerante del mundo. Profundizo mucho, intento entender la psique del candidato y quizá incluso lo estreso un poco para ver cómo maneja el estrés. Cada uno tiene su estilo, pero no puedes ser tan discreto como para no sumergirte por debajo de la superficie ni presionar para entender quién es realmente esa persona. Una entrevista no es una charla informal. Estás ahí por una razón.

En las entrevistas siempre me interesan tres cosas básicas: quiénes son, qué han hecho y por qué lo han hecho. Suelo empezar con las preguntas más importantes: «¿Qué te interesa? ¿Qué quieres aprender?».

También pregunto: «¿Por qué dejaste tu último trabajo?». No es la pregunta más original, pero la respuesta es importante. Busco una historia nítida y clara. Si se quejan de un mal gerente o de ser víctimas de la política, les pregunto qué hicieron al respecto. ¿Por qué no lo pelearon más? ¿Y al marcharse dejaron atrás un desastre? ¿Qué hicieron para asegurarse de que se marchaban de la manera correcta? (Véase también el capítulo 2.4, «Dejo el trabajo»).

¿Y por qué quieren formar parte de esta empresa? Mejor que la razón sea totalmente diferente de por qué dejaron su trabajo anterior. Deben tener una nueva historia, una historia convincente sobre lo que les entusiasma, con quién quieren trabajar y cómo quieren crecer y desarrollarse.

Otra buena técnica para entrevistar es simular el trabajo. En lugar de preguntarle cómo trabaja, trabaja con él. Elige un problema e intentad resolverlo juntos. Opta por un tema que ambos conozcáis pero en el que ninguno sea un experto. Si eliges un problema de su ámbito, siempre parecerá inteligente, y si eliges un problema del tuyo, siempre sabrás más que él. Pero el tema no importa tanto como el proceso de verlo pensar. Dirígete a la pizarra y dibújalo. ¿Qué tipo de preguntas hace? ¿Qué enfoques sugiere? ¿Pregunta por el cliente? ¿Parece empático o ajeno?

Entrevistas no solo para ver si una persona puede hacer el trabajo que se le exige hoy. Intentas entender si tiene las herramientas innatas para pensar en los problemas y trabajos que aún no ves venir, los trabajos en los que puede crecer mañana.

Las empresas emergentes están en constante evolución, como las personas que las integran. Saberlo, confiar en el equipo y crear un buen proceso de contratación permitió a Nest crecer hasta las 100, 200 y 700 personas.

Pero tuvimos cuidado de no crecer demasiado deprisa. Queríamos aferrarnos al ADN de nuestro equipo inicial, a la urgencia y el enfoque de aquel pequeño grupo en el garaje que se tambaleaba en sillas espantosas. Y la única forma de hacerlo era integrar al nuevo personal en nuestra filosofía a un ritmo razonable para que pudiera aprender sobre la marcha, observando, trabajando con el equipo y absorbiendo nuestra filosofía de forma natural. La mejor manera de compartir e incorporar el ADN es de persona a persona. Cuando creces muy deprisa, es probable que las personas a las que acabas de contratar también tengan que contratar, así que una semana de orientación no será suficiente.

Si tienes a cincuenta personas que entienden tu filosofía y añades a cien que no, perderás esa filosofía. Son puras matemáticas.

Así que cuando incorpores a nuevos empleados, en especial a ejecutivos, no debes limitarte a hacerlos pasar, entregarles un cuaderno de la empresa y creer que has terminado. Los dos primeros meses son muy importantes y deben ser un periodo de microgestión positiva. Que no te preocupe meterte demasiado en la maleza o no darles suficiente libertad. Al menos al principio. Los nuevos empleados necesitan toda la ayuda posible para integrarse bien. Explica cómo haces las cosas con detalle para que no cometan errores y se aíslen del resto del equipo desde el principio. Habla con ellos sobre lo que funciona y lo que no, lo que harías en su lugar, lo que se recomienda y lo que está prohibido, a quién pedir ayuda y a quién tratar con guantes de seda.

Es la mejor manera de introducir a una persona en la filosofía, el estilo y los procesos de un equipo. Dale el empujón que necesita para empezar a correr con la manada en lugar de dejarla en la línea de salida leyendo documentos y esperar que se ponga al día.

Recuerda siempre que unirse a un nuevo equipo asusta. No conoces a nadie. No sabes si encajarás. No sabes si tendrás éxito.

Por eso empecé a organizar comidas informales con el director general. Matt también lo hacía. Cada dos a cuatro semanas reuníamos a un equipo de 15 a 25 nuevos y antiguos empleados y comíamos juntos. Intentábamos polinizar de forma cruzada a diferentes personas de diferentes grupos, una buena combinación de toda la empresa. Sin gerentes, sin ejecutivos y sin presentaciones. Era simplemente una oportunidad para que ellos conocieran al hombre del saco que mandaba, y para que yo los conociera a ellos. Me preguntaban por nuestros productos, nuestras políticas y por mi historia con Matt en Apple. Por qué no permitíamos los masajes y por qué teníamos tantos nombres en clave. (Véase también el capítulo 6.4, «A la mierda los masajes»). Y yo les preguntaba qué les entusiasmaba, en qué estaban trabajando y por qué se habían unido a nosotros.

Era mi oportunidad de subrayar por qué su papel era importante, hablar sobre cómo los objetivos de su equipo impulsaban los de nuestra empresa, sobre nuestra filosofía, nuestros productos, los nuevos proyectos, lo que iba bien y lo que no. Los nuevos empleados tenían la oportunidad de acudir directamente a mí con sus preguntas y de conocer a los empleados que ya estaban inmersos en nuestra filosofía, que podían ayudarlos y predicar con el ejemplo.

Todo empleado podía asistir a cinco comidas al año. Y cada comida era una inoculación de filosofía, una vacuna contra la indiferencia y la apatía, contra la idea de que lo que haces no importa y que nadie de las altas esferas sabe quién eres.

Y así crecimos. Equipos ramificados e individualizados. Los empleados pasaban a ser gerentes. Los gerentes pasaban a directores.

Muchas personas aceptaron el desafío. Muchas superaron las expectativas. Y algunas no. A veces resultará que personas a las que contrataste al principio no son adecuadas para el equipo a medida que crece. O a veces contrataste a personas equivocadas desde el principio. O contrataste a personas mediocres. O contrataste a personas que no encajaban bien en tu filosofía, aun siendo espectaculares.

A veces contratas a personas que sencillamente no tendrán éxito en tu empresa.

Y entonces tienes que despedirlas.

Pero es importante recordar que, aunque el momento conflictivo siempre es desagradable, también es breve y no debes obsesionarte con él ni dedicarle demasiado tiempo. Tienes que pasar rápidamente de «Las cosas no funcionan» a «Voy a hacer todo lo posible por ayudarte a encontrar un trabajo que te guste y que sea mejor para ti». Aunque parezca contradictorio, despedir a una persona de un trabajo en el que está fallando y para el que no es adecuada puede ser una experiencia muy positiva. Nunca he despedido a nadie sin que acabara siendo mejor tanto para él como para la empresa.

A veces la vida es un proceso de eliminación. A veces, que te despidan puede ser bueno. Pero nunca debería ser una sorpresa (a menos que hayan cometido un delito, y te sorprenderá saber que lo he visto varias veces en mi carrera).

En circunstancias normales, nadie debería sorprenderse de que lo despidan ni preguntar por qué. Puede que no estén de acuerdo, por supuesto. Pero todo el que tenga dificultades debería tener reuniones semanales con su superior o dos veces al mes sobre esas dificultades. Ahí es donde se comentan sinceramente los problemas, se buscan soluciones y se hace un seguimiento de lo que ha funcionado, lo que no y lo que sucederá a continuación.

Así como las personas se comprometen con tu empresa cuando se unen a ella, tú te comprometes con ellas. Si diriges una empresa o una gran organización, tu responsabilidad es ayudar a las personas a identificar los ámbitos que les plantean problemas y brindarles espacio y orientación para mejorar o ayudarlas a encontrar un lugar en la empresa donde puedan tener éxito.

Pero incluso con toda la buena voluntad y todas las buenas intenciones del mundo, a veces será obvio para ti y para la persona que se va que sus problemas no tienen solución, que el equipo ha perdido la confianza en ella y que el mundo está lleno de maravillosas oportunidades, con trabajos mucho menos desagradables que les ayudarás a encontrar encantado. Y entonces se marcharán, en general por voluntad propia.

El proceso puede alargarse un mes. O dos. O tres. Pero suele acabar de forma amistosa y todos salen beneficiados.

Aunque a veces te das cuenta de que has contratado a un gilipollas.

Un gilipollas en una pequeña empresa puede ser su final. Pero los gilipollas pueden destrozar equipos y productos en cualquier etapa de crecimiento y en empresas de cualquier tamaño. Cuanto más grande sea el equipo, más fácil será colarse y empezar a envenenar el pozo.

Si te enfrentas a un tirano mezquino en el que no se puede confiar, tu reacción instintiva será eliminar ese cáncer lo antes posible. Pero tendrás que tomarte tu tiempo. Cuéntale la situación y dale la oportunidad de cambiarla. Las normas para despedir son diferentes dependiendo del lugar donde vivas, y es importante entenderlas y seguirlas escrupulosamente. Muchas personas te denunciarán si creen que su despido es injusto. Muchas personas que creíste que serían geniales pueden acabar minando tu empresa.

Es una de las cosas más dolorosas del crecimiento. Al principio tienes un grupo increíble de personas con las que sabes que puedes escalar montañas. Pero esta fase no dura para siempre. Al final tienes que ir incorporando a cada vez más personas al equipo. A veces la cagas y contratas a gilipollas o a personas que no funcionan o no se adaptan a la filosofía de tu empresa. Pero con más frecuencia el auténtico impacto del crecimiento es que con el tiempo atraerás a personas que simplemente están bien. En comparación con las personas increíbles que incorporaste al principio, parecerán poco impresionantes. Correctas, que saben jugar en equipo y hacer su trabajo.

Y no es el fin del mundo. A medida que la empresa se expande, necesitas todo tipo de personas en todos los niveles.

No puedes esperar a que aparezca el candidato perfecto para cada puesto vacante. Tienes que contratar. Los mejores de los mejores no siempre quieren unirse a un equipo grande, o están atados a otro trabajo, o no puedes pagarlos o darles los cargos o responsabilidades que quieren.

Y a veces, las personas que no esperas que sean increíbles, las que pensabas que no llegaban a ser sobresalientes, sacuden tu mundo hasta los cimientos. Mantienen unido a tu equipo porque se puede confiar en ellas, son flexibles y excelentes mentoras y compañeras de equipo. Son humildes, amables y hacen un buen trabajo en silencio. Son otro tipo de «estrella del rock».

Lo más difícil del crecimiento, con diferencia, es encontrar a las mejores personas de todo tipo, confiar en que tu equipo las contrate y después asegurarte de que estén contentas y avancen.

Así que no lo pierdas de vista. Conviértelo en tu primera tarea del día. Haz que sea la prioridad de todos.

En muchas empresas he visto que los temas de recursos humanos se dejan para el final de las reuniones de equipo, o se agrupan en una reunión aparte de recursos humanos o de contratación. Pero tu prioridad es tu equipo, su salud y su crecimiento. La mejor manera de mostrarlo es convertirlo en el primer tema de la agenda todas y cada una de las semanas.

En Nest, todas mis reuniones de gestión de los lunes por la mañana empezaban así: ¿Quiénes son las excelentes personas a las que queremos contratar? ¿Estamos cumpliendo nuestros objetivos de contratación y de retención de personal? Si no, ¿cuál es el problema? ¿Cuáles son los obstáculos? ¿Y cómo está el equipo? ¿Qué problemas tiene? ¿Cómo van las evaluaciones de rendimiento? ¿Quién necesita una bonificación? ¿Cómo vamos a celebrar estos logros para que el equipo se sienta valorado? Y, lo más importante, ¿está marchándose el personal? ¿Por qué? ¿Cómo vamos a conseguir que este trabajo sea más significativo, satisfactorio y emocionante que cualquier otro? ¿Cómo vamos a ayudar a nuestra gente a crecer?

Solo después de haber superado este importante tema podíamos pasar a otra cosa, como qué mierda estábamos creando.

Como los gerentes del equipo veían que era importante para mí, empezaron a estructurar así sus reuniones semanales con sus equipos. Se convirtió en el estilo Nest. Lo primero son las personas. Siempre.

Lo que estás creando nunca importa tanto como con quién lo estás creando.